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宋志平:我们的改革就是让员工可以买得起房子

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宋志平:我们的改革就是让员工可以买得起房子

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管理文化
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2018/06/21
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编者按:近日,中国建材集团党委书记、董事长宋志平应新瑞学院院长、北京大学教授何志毅邀请,为新瑞学院首期潜龙班的企业家学员们进行了1个小时的精彩演讲。演讲以“如何做强做优企业”为主题,高度浓缩分享了他的企业实践故事和经验,以及他对推动企业进一步发展的思考。今天把演讲实录分享给大家,相信重温这些故事和思考,对于指导建材企业工作、增强经营意识、提高经营水平极具意义。

 

同学们:

大家好,今天非常高兴来到首期潜龙班与各位进行交流。我与何老师在大连参会时偶然相见,大家一见如故。何老师谈到了新瑞学院的潜龙项目,我听后很感兴趣,觉得这个项目是培养中国企业领袖的一个好计划,在这里和大家分享自己的心得,如果能对大家有所帮助,那也是很高兴的一件事。何老师说潜龙班要培养千亿级市值公司的缔造者,同学们都有志成为大企业的领袖,如何把企业做大做强做优就成为我们今天的主题。

 

带领两家央企进入世界五百强

 

有人可能会说,央企进入世界五百强有什么值得讲,都是靠国家的力量。其实并不是这样的,我所在的中国建材集团和管理过的国药集团两家企业,最初规模都非常小,处于充分竞争领域,丝毫没有垄断,完全按照市场化方式运作,不是靠国家垄断做大做强的。16年前我刚到中国建材集团当总经理的时候,营业收入大约只有20亿元,2009年我去国药集团的时候,公司营业收入也仅有360亿元。去年中国建材集团营业收入3050亿元,国药集团3500亿元。2014年我离开国药集团,在任期间为国药的发展奠定了很好的基础。

 

30多年前,我在职读管理课时向老师提了一个问题并进行讨论。一个人选择做一个杂货店,每天忙碌很辛苦,做得也很精,做了20年后再交给他的儿子,儿子还是那样忙碌,做得同样也很精,但是做得再好也很难做成大企业,他和那些银行家在平行线上,永远不相交,我想就这个问题进行讨论。老师说,宋志平同学的慧根很好,他提了一个大问题。

 

讲这些是想和大家说,如果你做了一家小企业,并安于做一个小而美的企业,挺好的。但如果你不是这么想的,希望把企业做大做强,希望企业日后成长为一棵参天大树,那就要谨慎考虑你的选择。你要种豆子还是西瓜,就要选择播种什么种子,选好种子后是怎么成长,是先长高还是先长粗,这些都是我过去几十年里经常思考的问题。中国建材集团和国药集团之所以能做大,与我的思考有密切关系。“种豆”还是“种瓜”,央企肯定是要“种瓜”。

 

2002年,我刚到中国建材集团时,那时的监事会主席讲到,“如果做不到行业的第一名,就没有资格做央企”,这给我很大压力。当时集团营业收入仅20亿元,如果要做到行业第一名,我们应该做什么产品?北新建材做石膏板,即使在全国布局做,也就100亿元左右的规模,肯定做不到建材行业第一,那集团选择做什么业务?我组织召开了战略研讨会,大家说现在连饭都吃不上,还研究什么战略,我说今天吃不上饭就是因为昨天没有很好地研究战略,同样如果今天不研究战略,明天我们还是没有饭吃。我的这个故事被称为“饿着肚子讲战略”。建材领域70%的GDP来自水泥,集团召开战略研讨会后决定做水泥。当时我说要做水泥,几乎所有人都不相信,认为中国建材没有水泥,宋总又不懂水泥,凭什么要做水泥,这不是天方夜谭吗?

 

做企业是有什么做什么,还是做什么找什么?

 

企业是如何成长发展的,说复杂也复杂,说简单也挺简单。首先确立目标,然后就缺什么找什么,缺资金可以通过资本运营解决,缺企业可以通过联合重组解决。做水泥首先要解决钱从哪儿来,水泥是重资产,建一个水泥厂大概需要投资10~20亿元,当时中国建材集团是一个资不抵债的公司,财务部的门被法院封条封着,财务人员说是白天不能进,晚上揭开封条再进去办公,我说那是违法的。我们当时就是在这样极端困难的环境和条件下开始做水泥的。

 

中国建材香港上市

 

当时中国建材集团旗下有两家规模不大的上市公司,当然现在看来都已发展得不小,一个是1997年在深交所上市的北新建材,另一个是1999年在上交所上市的中国化建,两家企业那时并不具备融资规模,这可怎么办?有一天我在《21世纪经济报道》突然看到一则消息,讲到可以把A股公司打包,再到香港上市,这让我眼睛一亮。

 

中国建材要到香港上市,大家觉得宋志平是不是吃错药了。我说,“我们一定能在香港上市。几年前我去参加达沃斯年会,会上90%以上的表决认为未来世界的热点在中国。由此看来,只要有中国概念,我们就能在海外融资,现在大家不用担心公司够不够上市水准的问题,而要讨论能不能拿到上市门票的问题。现在香港有1千多家上市公司,以中国建材现有情况来看,如果放在里面也会是中等偏上。”最后大家统一意见即刻成立班子、发布消息,准备到香港上市,然而相关券商来了翻了翻公司账目又都离开了。

 

他们认为宋总想在香港上市,有热情固然很好,但依公司现有情况来看,离香港上市还有一定的差距,公司当时找了德勤、普华永道等几家会计事务所,结果他们也经常不来,我一个月左右就要动员大家一次。动员很简单,就是让大家相信中国建材未来一定能在香港上市,而且上市后一定能成为一家好公司。功夫不负有心人,中国建材用了差不多一年的时间在香港成功上市。

 

当时企业在国内上市是按前三年业绩的平均值发行股票,但在香港是用未来一年的预测发股票,这一点非常重要。如果公司按前三年业绩的平均值来看,也就1亿元左右,发股票赚不了多少钱,但如果按照未来一年的业绩预测,情况就会不同,会计事务起的作用很关键,他们预测公司明年利润能有3.5亿元,我们认为以此可以到香港去上市了。

 

到香港后要进行全球路演,我没有按照事先准备的发言稿讲,而是即兴讲了一段话,“中国建材的故事是一个稳健发展的故事,是一个业绩优良的故事,是一个行业整合的故事,是一个快速成长的故事,希望大家听到我的故事后,能够踊跃购买中国建材的股票。”当时中国建材发行股票时每股2.75港元,其实也可以定得再高一些,但我们定的是中等价格,觉得大家第一次买就要让赚点钱,不然没人买,几天后公司股价涨到3港元,大家都很高兴。

 

中国建材香港上市后融到20多亿港元,拿到这些资金后做什么,做水泥。做水泥谁能相信,这些钱只够建两三条生产线,但我们经过研究,决定还是要做水泥,用14亿元收购徐州海螺万吨线。之所以收购徐州海螺这条生产线,是因为徐州海螺附近有一条中国建材的生产线,长期以来两家企业一直竞争,导致水泥价格从每吨400元降至180元,都不赚钱。我和海螺负责人说,“要么你买我的,要么我买你的”。对方说他们不买,这样中国建材就决定收购徐州海螺。海螺负责人说他们的出售价格会高一点,我们回复即使多付点钱也要收购,总之中国建材就是要买这条生产线。

 

中国建材收购徐州海螺后,股价大幅提升,最高时达39港元。从那时起,所有人都开始相信宋志平不只是嘴上说说,他是真的要做水泥,而且真的敢做水泥,出手不凡。

 

新加坡一个基金公司的老总说,“宋总挺有意思的,您先讲一个故事,然后公司的股价就开始增值,增值以后又发股票,发完股票拿到钱,拿到钱后就把故事完成。”我说,“您讲得很对,资本市场不就是这样吗,因为故事好,有资本就去投,投了以后再去把这个故事完成。没有什么可奇怪的,我就是这么做的,今后还会这么做。”

 

通过资本运作、联合重组实现快速发展

 

这个故事讲起来不复杂,以中国建材为例,先确立做水泥的目标,因为水泥的市场空间大。央企不适合做市场体量小的业务,如果市场是小脸盆,央企是大石头,本来个体户做得挺高兴,央企一旦进入,就会把人家的市场砸坏了,因为空间太小。央企要做空间大、有成长性的行业。这又怎么做到呢?没有钱就去找钱,通过资本运营实现,没有企业就去联合重组。中国建材在做水泥就是因为水泥有市场空间。

 

中国建材大规模重组组建南方水泥时,不乏一些人的质疑,有人在报纸上还写了一篇题为《中国建材是不是疯了》的文章,其中提到几个问题,一是中国建材为什么要收购那么多水泥厂,二是收购那么多水泥厂需要多少经理、会计师、工程师,三是收购过程中“买的不如卖的精”,中国建材肯定得吃亏,国有资产就会流失。他还写了一封信给国资委,国资委领导批示“请志平同志阅处”,次日报纸又登了《国资委重拷中国建材》的消息。中国建材联合重组这么多企业,是买贵了还是便宜了?相关政府部门也经常会问到这个问题。

 

尽管经历这些,中国建材推动联合重组后,水泥业务一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的税后利润就有57亿元。通常我们听到有的项目做得好的情况下能赚五六千万元利润时,触动并不是很大,因为虽然做得不错,但和水泥相比赚的还是比较少,大宗基础原材料经营好了更容易获得利润。全世界很多公司都在做水泥业务,因为第一,水泥是个好东西,有市场空间,我们能做;第二,是自己做还是重组?中国建材选择重组的方式,因为水泥线已经饱和,通过重组能够提高资源利用效率,况且选择逐个新建会很慢,而且最初我们也并不擅长新建。

 

新商业模式带来企业变革

 

偌大的工厂里,有的总工程师干了一辈子,到了五六十岁的年纪,却很难想到很短的时间内工厂就被中国建材收购了。资本的力量有时也挺有魔力的,别人做了很久的企业,现在融合进入中国建材。过去水泥企业由于恶性竞争,打乱仗,导致整个水泥行业效益很低,中国建材通过联合重组的方式,把几个省的水泥企业整合在一起,原来水泥企业的负责人大多变成了新加入企业的职业经理人,大家融合在一起。中国建材用资本改变了水泥行业的生态,过去他们打价格战,不赚钱,重组后都获得了很好的效益。

 

联合重组端出“三盘牛肉”

 

第一,评估企业的价值从不算计企业,在友好愉快的氛围、公平阳光的条件下进行重组。十年之后,这些被重组企业的负责人回过头来再看,他们会觉得当时和中国建材谈判的时候并没有被算计,虽然企业今天赚了很多钱,但那时还是留给自己很多机会。

 

第二,留30%的股份给被重组企业的经营者,过去虽然他们是100%的股份,但在银行并不容易贷到款,因为多年打价格战有亏损。现在企业留给他们30%的股份,水泥价格上涨,企业效益增加,他们30%的股份也会跟着受益。

 

第三,把原来水泥企业的负责人留下来做职业经理人。想变革就要端出牛肉,就得让大家见到好处。这个好处不是做个模型来算,而是要有显而易见的好处。过去有老领导曾开玩笑地说,“大家不能见宋志平,不然和他谈20分钟就得跟着走。”我说其实做水泥的企业家都是腰缠万贯,不是给块糖就会跟着走,一定是我说的内容说到他们心坎上了,他们从心底里愿意跟着你。联合重组就是要大家一起赚钱,实现多赢共赢。

 

中国建材现有水泥5.3亿吨,占全球总量的10%,占中国的20%,在控制区域占60%~70%。中国建材的水泥联合重组是选择在一定的区域进行,并不是在每个区域都有。为什么要联合重组水泥企业?

 

一个原因是一切都是从市场出发。市场很重要,自由市场的理论就是充分竞争,在竞争里苦练内功,研究如何降低成本。企业规模小,价格是客观的,只能顺势而为,只能不停地降成本;如果企业体量很大,就要重新进行思考,就要稳定价格,从“量本利”回归到“价本利”,通过稳价、保量、降本来取得更好的效益。

 

另外一个原因是大企业要维护整个行业的利益。商学院的课程不能把学生们教得特别教条。事实上企业在市场竞争中从来没有铁律,都是根据实际情况,根据自己需求出发,该怎么做就怎么做。比德蒂尔在《从0到1》这本书中说“充分竞争从来都是一句谎言”,技术垄断是必要的,而市场的价格掌控能力也是必要的,如果价格一落千丈,整个行业就会出现大幅亏损,大企业亏损得会更多。

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